En plein essor, la vente en ligne bouleverse les rapports de force entre fabricants, distributeurs et consommateurs. Comment les entreprises réagissent par Stéphane Lupieri et Claude Vincent.

 Cyberboutiques - repenser la distribution

 Les barbares : ces acteurs venus du Web durcissent la concurrence

 Les enseignes traditionnelles : comment apprivoiser un média jugé menaçant

 Les sites : communiquer tous azimuts pour fidéliser les internautes

 L'essentiel

Elles ont pour nom Auto-by-Tel, Amazon, CDnow, PCflowers, Peapod ou QVC, tous suivis d'un .com qui suffit à les identifier instantanément. Aucun produit, aux Etats-Unis, n'échappe à ces enseignes commerciales: automobiles, livres, disques compacts, fleurs, épicerie, biens de consommation courante. Leurs «magasins»: le réseau Internet, qui pousse ses ramifications jusque chez les particuliers, en se riant des frontières et des distances, des stocks et des mètres carrés, des heures d'ouverture et de la météo. Le rêve de tout commerçant !

Hier inconnus, ces «barbares» déferlent sur le pré carré du bon vieux négoce de détail, bousculant les positions établies. Leur chiffre d'affaires, pour l'instant, est rarement supérieur à celui d'une grande surface, mais tout le monde leur prédit un avenir pavé de dollars. Le commerce électronique va exploser ces prochaines années, le commerce interentreprises ­ aujourd'hui 80% de cette activité ­ mais aussi celui de détail. «La seule inconnue est le rythme de progression», estime Francis Lorentz, auteur d'un rapport remis en novembre 1997 au gouvernement. D'abord, le nombre d'internautes est en très forte croissance: 20% des foyers américains, dépositaires du tiers du pouvoir d'achat disponible aux Etats-Unis, ont accès au Net et la moitié d'entre eux a déjà acheté un produit ou un service via le réseau. Le reste du monde va suivre, offrant rapidement un réservoir de 200 à 250 millions de clients. Ensuite, les problèmes techniques (coût des terminaux, lenteur du réseau, sécurisation des transactions) ou juridiques (droit, taxes) seront un jour ou l'autre surmontés. «L'industrie des technologies de l'information est d'accord sur les standards et de nombreux outils existent, cela peut démarrer très vite», explique Pierre Fedou, responsable marketing et vente chez IBM. Enfin, d'ici là, des «business models» viables de cybercommerce auront émergé.

Car, aujourd'hui, tout part dans tous les sens, sous l'impulsion des Etats-Unis, laboratoire financé par la croissance. Mais inutile d'accuser les Américains de vouloir imposer leur modèle. Eux-mêmes n'ont qu'une vague idée de celui qui pourrait émerger, quand bien même il serait unique. Une seule certitude guide les acteurs: sauf exception, le Web ne doit pas être considéré comme un simple canal de distribution supplémentaire. Les professionnels sont formels, ouvrir un site «vitrine» pour y proposer ses produits sans réflexion préalable n'a, le plus souvent, aucun intérêt. «L'entreprise doit être repensée autour de l'information», avertit Francis Lorentz. Le Net remet en cause les modèles économiques, perturbe les positions des intermédiaires, bouscule l'organisation et la stratégie des entreprises... «Il durcit les conditions de la concurrence. C'est une formidable machine à réduire les coûts», explique Jean-Michel Billaut, le «gourou» du réseau pour la Compagnie bancaire et l'un des pères de la récente Fête de l'Internet. Une transaction bancaire traditionnelle revient en moyenne à 6 francs en agence, à 3 francs par téléphone et 10 centimes par Internet, a calculé le cabinet Booz Allen & Hamilton. Le client, de son côté, peut comparer les offres dans son fauteuil. Il retrouve un pouvoir de négociation perdu et pousse les entreprises à ne plus se battre uniquement sur les prix: qualité, produits personnalisés, informations, paiement et facture à distance... D'un marché de masse, fondé sur la standardisation et les volumes, qui pousse les produits vers des clients types, on passe à un marché très individualisé qui tire à lui des produits sur mesure. «Les flux marketing sont inversés», explique Philippe Lemoine, président de LaSer, la filiale «nouvelles technologies» des Galeries Lafayette. «Pour gagner, il faudra vendre avant de produire», complète le consultant Xavier Dalloz.

Dans l'affaire, certains acteurs «établis» risquent de laisser des plumes. Avec Internet, chacun peut mordre sur le territoire du voisin. Pourtant, tous y vont à pas comptés, de peur de rompre l'équilibre actuel, laissant le champ libre aux nouveaux venus qui ont tout le temps de développer leur modèle. La grande chaîne de librairie américaine Barnes & Noble s'est décidée à contrer la librairie «virtuelle» Amazon.com. Mais elle doit mettre les bouchées doubles. Ses concurrents, eux, en sont aux balbutiements, avec le risque de se retrouver pris en sandwich entre Amazon et un Barnes & Noble musclé par l'électronique. Forbes, dans un numéro récent, a dressé un tableau des futurs vainqueurs et perdants, secteur par secteur, en fonction de leur approche commerciale du Web. Instructif et parfois sans pitié. Sony est ainsi «recalé» par le magazine. En France, le constat pourrait être encore plus sévère. Le train Internet a été pris tardivement et nombre d'entreprises n'ont pas encore totalement pris la mesure des enjeux. L'éclosion de sites faisant un peu de vente et beaucoup de bruit ne doit pas cacher l'inertie du commerce traditionnel. Quant aux «barbares» hexagonaux, on les cherche. Dommage: «En ce moment, le ticket d'entrée n'est pas trop cher, il existe une fenêtre pendant deux ans encore», estime Philippe Guglielmetti, le fondateur d'Integra, jeune société de services sur Internet. Deux ans, comme le deux de l'an 2000...