Retour au sommaire Bilan 1999

  L'Europe rattrape les Etats-Unis dans le bal des fusions-acquisitions
  L'automobile redécouvre les vertus du « big is beautiful »
  Le capitalisme familial plus actif que jamais
  Aluminium : Pechiney absorbé par le canadien Alcan
  Carrefour et Promodès mettent la distribution européenne en ébullition
  L'affaire Orangina marque le retour en force du droit de la concurrence
  Pétrole : TotalFina avale Elf et devient le numéro quatre mondial
  Chimie-pharmacie : le retour des Français sur le devant de la scène
  L'Opep a fait monter les cours du brut de 35 % en un an
  UN SIÈCLE DE BAGARRE POUR LE LEADERSHIP...

L'Europe rattrape les Etats-Unis dans le bal des fusions-acquisitions

L'OPE record du britannique Vodafone sur Mannesmann manifeste le dynamisme croissant des entreprises européennes dans les restructurations industrielles.

En lançant officiellement, à la veille de Noël, son offre d'achat sur l'allemand Mannesmann, le britannique Vodafone a non seulement secoué le capitalisme rhénan, protégé jusque-là par le cordon sanitaire de ses banques et de ses compagnies d'assurances, mais il a battu par la même occasion le record du monde des OPA-OPE.

Avec un montant de 140 milliards d'euros, l'OPE de Vodafone sur le spécialiste allemand de la téléphonie mobile dépasse les gigantesques fusions américaines : MCI WorldCom-Sprint dans les télécommunications, Exxon-Mobil dans le pétrole, Pfizer-Warner Lambert dans la pharmacie ou bien Citicorp-Travelers dans la finance.

L'Europe talonne désormais les Etats-Unis sur le marché mondial des fusions-acquisitions. L'année 1999 restera d'ailleurs comme un millésime exceptionnel pour le Vieux Continent car, à l'offre de Vodafone, il faut ajouter l'OPA d'Olivetti sur son compatriote Telecom Italia et celle de TotalFina sur son rival français Elf Aquitaine.

Un environnement favorable

Il n'y a pas de doute que l'arrivée de la monnaie unique en Europe a stimulé les rapprochements. L'instauration d'un marché des obligations en euros a donné aux entreprises les financements qu'elles recherchaient. Dès sa première année d'existence, ce marché s'est hissé au niveau de son homologue en dollars.

L'accélération de la croissance dans la zone euro a également fourni un environnement économique favorable aux opérations de fusion. En particulier, ce qu'il est convenu d'appeler la « nouvelle économie », la diffusion des technologies développées autour d'Internet, a dopé l'activité. Enfin, le phénomène de mondialisation a continué de jouer un rôle d'aiguillon, l'Europe devant se muscler face à des Américains qui ont déjà largement réalisé leur restructuration.

On a ainsi assisté à un certain nombre de rapprochements entre entreprises françaises et allemandes. Rhône-Poulenc a épousé Hoechst pour donner naissance à Aventis, leader mondial, mais fragile, des sciences de la vie. Aerospatiale Matra a décidé de faire tandem avec Dasa pour créer EADS, désormais en position de force pour transformer le consortium Airbus en société de plein exercice. Et Framatome a pris le nucléaire de Siemens sous son aile. Parfois, les entreprises françaises ont été chercher plus loin leurs alliés. Ainsi en est-il de Pechiney, qui a fusionné avec le canadien Alcan et le suisse Algroup. Et surtout de Renault, qui a investi 33 milliards de francs pour prendre une participation de près de 37 % dans le deuxième constructeur automobile japonais, Nissan.

Plus de tabous

Mais ce qui frappe le plus, c'est la multiplication des OPA hostiles en Europe. C'est TotalFina qui s'empare d'Elf Aquitaine. Ou bien le petit Olivetti qui mange le gros Telecom Italia. Les tabous tombent. Et le britannique Vodafone ne craint pas de lancer un raid sur Mannesmann, au pays où les OPA non sollicitées étaient jusqu'à présent bannies. L'Allemagne est secouée par l'irruption du modèle anglo-saxon au coeur même de son capitalisme. Le gouvernement Schröder en tire les conséquences en adoptant une réforme fiscale qui sonne le glas de la banque-industrie outre-Rhin. Le résultat de l'OPA de Vodafone aura valeur de test dans toute l'Europe. En cas de succès, on doit s'attendre, en effet, à une multiplication des offres hostiles, notamment en France, où l'Etat et les « zinzins » ne jouent plus leur rôle de « boucliers ». Partout, l'actionnaire devient roi. C'est sous sa pression que la plupart des pays s'imposent de douloureux ajustements pour mieux jouer le jeu de la mondialisation.

L'automobile redécouvre les vertus du « big is beautiful »

La fièvre des fusions enflamme le secteur automobile, et l'année écoulée a été fertile en rapprochements spectaculaires, avec en point d'orgue l'alliance Renault-Nissan.

L'industrie automobile est une centenaire au coeur tendre et, en cette fin de millénaire, elle redécouvre les joies du flirt, voire plus si affinités. Dans la foulée de l'union spectaculaire entre l'allemand Daimler-Benz et l'américain Chrysler, en 1998, d'autres mariages ont été célébrés. Dès février, Ford a déclaré sa flamme à Volvo, l'éternelle fiancée suédoise de l'automobile. L'américain, numéro deux mondial, n'a pas hésité à débourser 5,7 milliards d'euros pour racheter Volvo Cars.

De son côté, Renault, le prétendant de Volvo au début des années 90, n'est pas resté inactif. Au terme de huit mois de négociations secrètes, son PDG, Louis Schweitzer, a paraphé à Tokyo, le 27 mars, l'accord organisant l'entrée de son groupe à hauteur de 36,8 % dans Nissan, le numéro deux nippon de l'automobile. Moyennant un investissement de 5 milliards d'euros (33 milliards de francs), le constructeur français donne naissance au quatrième acteur mondial, avec 4,8 millions de véhicules des deux marques produits en 1998. A la clef, des économies attendues de 20 milliards de francs, grâce à la mise en commun progressive des achats, des moyens industriels (partage d'usines et de plates-formes) et des réseaux commerciaux. En outre, pour accélérer encore sa stratégie d'expansion internationale fondée sur la « croissance rentable », Renault a pris le contrôle, en juin, du constructeur roumain Dacia. Une fois remis à niveau, il devrait permettre de produire une « voiture moderne à 6.000 dollars » destinée aux marchés émergents.

Focalisation sur l'Asie

Renault n'est pas le seul à considérer l'Asie comme une terre de conquête. Tous les grands constructeurs mondiaux ont les yeux de Chimène pour ce marché, à l'instar de General Motors, qui multiplie les partenariats avec des spécialistes japonais (Suzuki, Isuzu, et récemment Subaru). Le numéro un mondial a également conclu en décembre une alliance avec Honda dans les moteurs, qui pourrait être élargie à d'autres domaines. Il s'intéresse aussi au coréen Daewoo, vendu aux enchères dans quelques mois.

Outre GM, le camp des prédateurs compte dans ses rangs Ford, Volkswagen et DaimlerChrysler. En dehors des constructeurs asiatiques, souvent en difficulté, celui des proies potentielles abrite quant à lui des firmes européennes dont les actionnaires familiaux affirment pour l'instant - et à des degrés divers - leur goût pour l'indépendance, tels BMW, Fiat et PSA Peugeot Citroën, fervent adepte des « coopérations ponctuelles et durables ».

Ce mouvement de concentration n'épargne pas les équipementiers, qui veulent rester des interlocuteurs de poids face à des clients de plus en plus puissants. TRW a racheté le tandem Lucas-Varity, lui aussi issu d'une récente fusion. Le français Valeo a multiplié les initiatives, notamment à la faveur du démantèlement du « keirestu » de Nissan, en nouant un partenariat stratégique avec le japonais Zexel. Faurecia, lui, a acquis l'américain Apas, dans les systèmes d'échappement et, pour restaurer sa compétitivité, Michelin a annoncé, avec les conséquences médiatiques et sociales que l'on sait, un important plan de restructuration en Europe.

Le capitalisme familial plus actif que jamais

Bernard Arnault, Vincent Bolloré, Albert Frère et François Pinault ont multiplié les opérations.

Sur l'échiquier du capitalisme familial, quatre joueurs de gros calibre ont activement manoeuvré leurs pions en 1999. Martin Bouygues, dont le groupe a été très entouré, en sait quelque chose. Car si Vincent Bolloré en est sorti fin 1998 en réalisant une plus-value brute supérieure à 1,5 milliard de francs, et si Albert Frère s'y est intéressé sur un mode mineur, Bernard Arnault et François Pinault en ont fait un de leurs terrains d'affrontement direct. Le PDG du numéro un mondial du luxe a franchi fin décembre le seuil de 10 % du capital, se rapprochant des 15,2 % détenus par le principal actionnaire de Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Alors que jusque-là ils se contentaient de se surveiller, les deux tycoons français sont devenus, l'an dernier, des adversaires résolus à la faveur de l'affaire Gucci. En mettant quelque 18 milliards sur la table afin d'acquérir 40 % du maroquinier florentin, François Pinault a fait coup double. Il a déjoué les plans de Bernard Arnault et s'est posé en concurrent dans son domaine de prédilection, le luxe. Cependant, il en faut davantage pour décourager le patron de LVMH. La preuve ? En 1999, il aura misé plus de 20 milliards de francs sur des entreprises de toutes tailles. Au passage, il se sera fait un nom dans le monde de l'Internet, et aura enrichi LVMH d'un pôle horloger de poids en achetant Ebel, TAG Heuer, Zénith, Chaumet. François Pinault, lui aussi, a pris des positions sur Internet, et plus spécialement dans le e-business. Mais il s'est aussi développé dans son activité principale, avec l'achat de 35 % du grand magasin parisien Madelios, et dans la finance, en reprenant la compagnie d'assurances-vie japonaise Aoba-Life et la Banque Générale du Commerce (BGC).

Plus méfiant à l'égard de la cyber économie, Vincent Bolloré a préféré jeter son dévolu sur des cibles comme Pathé ou Rue Impériale de Lyon, un des holdings de la galaxie Lazard. Si son aller-retour dans le groupe de Jérôme Seydoux lui a procuré une plus-value de 800 millions de francs, il n'est toujours pas sorti de Rue Impériale de Lyon, dont il a acquis 28 % du capital contre un peu plus de 2 milliards. Devenu « serial raider », Vincent Bolloré n'en délaisse pas pour autant ses activités historiques. C'est ainsi qu'en 1999, son groupe a repris l'armateur britannique Otal et ses 12 % de trafic par conteneurs entre l'Europe et l'Afrique occidentale, ou encore passé commande de 6 navires neufs pour 1,2 milliard de francs. Enfin, moins médiatique mais tout aussi influent que les « money makers » français, Albert Frère s'est encore renforcé dans l'Hexagone l'an dernier. Il est en particulier devenu le premier actionnaire (hors Rhône-Poulenc) du chimiste Rhodia, en investissant 1 milliard de francs pour prendre 5,3 % du capital. Il est aussi devenu largement majoritaire dans le fromager Entremont. Et si ses participations sont tombées à 4,18 % dans TotalFina et à 8,5 % dans Suez-Lyonnaise des Eaux, c'est parce que, avec son soutien, la première a avalé Elf Aquitaine et la seconde, Tractebel.

Aluminium : Pechiney absorbé par le canadien Alcan

Opération audacieuse.

Carrefour et Promodès mettent la distribution européenne en ébullition

Pour contrer les velléités offensives de l'américain Wal-Mart, les deux français ont entamé la danse des fusions sur le Vieux Continent.

Le secteur de la distribution alimentaire vit actuellement à l'heure de la concentration. Plusieurs groupes européens travaillent à des opérations de rapprochement. Nous ne savons pas encore qui va entamer la danse, mais une chose est sûre : la première annonce devrait provoquer une réaction en chaîne », prophétisait au printemps 1999 le courtier anglo-saxon Merrill Lynch. Les faits allaient rapidement lui donner raison puisque, dès le 30 août, les français Carrefour et Promodès annonçaient leur fusion amicale. Une opération destinée à contrer les velléités offensives de l'américain Wal-Mart, alors que la structure de capital de Carrefour laissait craindre un raid hostile.

Menées tambour battant, les négociations des deux groupes ont abouti au lancement d'une offre publique d'échange de Carrefour sur Promodès, à la création du numéro deux mondial de la distribution, derrière Wal-Mart, et surtout du numéro un européen, qui a relégué loin derrière tous les ténors du secteur sur le Vieux Continent : un groupe de 54 milliards d'euros (355 milliards de francs) de chiffre d'affaires en 1999 avec 9.000 magasins, dont 680 hypermarchés, et 240.000 personnes, dont 110.000 en France.

Même si les spécialistes attendaient une opération majeure dans le secteur, cette annonce a pris de court tous les concurrents européens, les contraignant à redéfinir dans l'urgence leur stratégie sur le Vieux Continent. Face à l'émergence du nouveau géant français, les groupes britannique Tesco, néerlandais Ahold, allemand Metro, français Auchan et Casino se sont mis au travail pour chercher une parade.

Le feu vert bruxellois attendu

En attendant de trouver l'âme soeur, ils se sont mis en ordre de marche pour accroître leur force de frappe en Europe, mais aussi sur de nouveaux continents. A commencer par Casino qui, après avoir repoussé avec véhémence les avances de Promodès en 1997, semblait plus que jamais isolé. La société a acquis ainsi 25 % du brésilien CBD, portant à 9 milliards de francs ses investissements en Amérique latine en deux ans, avec pour ambition de fédérer autour d'une centrale d'achats commune quatre distributeurs sud-américains. En tout état de cause, le projet Carrefour-Promodès n'a pas encore, à ce jour, reçu l'aval de la Commission de Bruxelles. Un premier avis sera rendu le 12 janvier, la Commission devant alors préciser si elle compte entamer une deuxième enquête ou non.

Les lenteurs administratives de Bruxelles ne font pas les affaires des promoteurs de ce vaste projet, lesquels doivent déjà gérer un choc des cultures apparemment plus rude que prévu alors que l'ombre de Wal-Mart plane toujours. Car, contrairement à beaucoup de ses homologues, le géant américain, déjà bien installé en Grande-Bretagne où il a racheté Asda, ne manque pas de moyens pour se renforcer en Europe.

L'affaire Orangina marque le retour en force du droit de la concurrence

Veto de Bercy.

Pétrole : TotalFina avale Elf et devient le numéro quatre mondial

Lancée en 1998 par la fusion BP Amoco, la vague de concentrations dans l'industrie pétrolière s'est amplifiée en 1999, avec notamment l'assaut réussi de TotalFina sur Elf.

Une bataille boursière, deux grandes fusions, une marée noire. De tous les grands patrons français, Thierry Desmarest est sans doute celui dont l'agenda 1999 a été le plus rempli. En partie malgré lui : après avoir réussi à mettre successivement la main sur Petrofina et Elf, le patron de Total se serait bien passé du naufrage de l'« Erika », le 12 décembre, au large de la Bretagne. En quelques semaines, la marée noire provoquée par ce pétrolier maltais affrété par Total a souillé l'image du groupe.

Thierry Desmarest, tête d'affiche...

Fin novembre, Thierry Desmarest était sacré « manager de l'année » par le magazine « Le Nouvel Economiste ». Un mois plus tard, les militants de Greenpeace lançaient du mazout et du sable sur la tour Total de la Défense, et plusieurs organisations appelaient au boycott de ses stations-service... Jusqu'alors, Thierry Desmarest avait fait figure de « monsieur Sans-Faute ».

Premier coup d'éclat : il souffle Petrofina à Elf. Philippe Jaffré, le patron d'Elf, aurait bien aimé reprendre la compagnie belge, mise en vente par le financier Albert Frère. Mais pas au prix fort.

Les hommes de Total, eux, ont vu la dimension stratégique de l'opération, et accepté de payer cher. En absorbant le groupe belge, Total fait coup double. Il résout en partie son problème de taille insuffisante dans le raffinage et la distribution de carburants. Et surtout, il devient légèrement plus gros qu'Elf, ce qui pour la première fois, le met en état de fusionner avec son compatriote et rival, en contrôlant l'ensemble.

Début juillet, Thierry Desmarest lance l'assaut. Sans avoir prévenu Philippe Jaffré, il dépose un projet d'OPE sur Elf. Pendant deux mois et demi, les dirigeants d'Elf vont se battre, tenter une contre-OPE sur Total - un « pacman », en langage boursier -, essayer de mobiliser les investisseurs contre l'agresseur Desmarest. Sans succès. A la mi-septembre, Elf accepte de se faire acheter par TotalFina moyennant un relèvement du prix de 10 %, qui porte la facture définitive à 345 milliards de francs. Affaibli par les « affaires », l'échec de son OPA sur le norvégien Saga, la mauvaise image de Philippe Jaffré et la longue grève qui a touché ses services d'exploration-production, Elf est tombé comme un fruit mûr. Alors que Philippe Jaffré quitte la compagnie, c'est l'heure de gloire de Thierry Desmarest. Avec Elf, son groupe quitte le peloton des poids moyens du pétrole, pour se hisser au quatrième rang mondial, même s'il reste encore loin derrière les trois super-majors Exxon, Shell, et BP.

Après Amoco, BP achète Arco

Il faut dire que les mouvements de yoyo des prix du pétrole, passés de 25 à 10 dollars le baril, avant de remonter d'autant, ont incité les majors elles-mêmes à se renforcer.

Après avoir repris Amoco en 1998 et lancé ainsi la vague de fusions au sein de l'industrie pétrolière, le champion britannique BP a renouvelé l'expérience en achetant un deuxième américain, Arco, pour environ 27 milliards de dollars.

De son côté, Exxon, a fini au bout d'un an, en novembre 1999, par obtenir le feu vert des autorités américaines antitrust à l'acquisition de son grand rival Mobil. Exxon et Mobil étant les deux principales sociétés issues du démantèlement de la Standard Oil en 1911, les gendarmes antitrust étaient inquiets d'une possible reconstitution, même partielle, de l'empire Rockefeller. Aux Etats-Unis, Exxon a donc dû s'engager à vendre 2.430 stations-service et une raffinerie, tandis qu'en Europe, Mobil a accepté de se retirer du raffinage-distribution.

Malgré ces cessions, l'intégration de Mobil a permis à Exxon de conforter solidement son rang de numéro un mondial du pétrole.

Chimie-pharmacie : le retour des Français sur le devant de la scène

Les Français se sont hissés l'an dernier au premier rang mondial dans la pharmacie grâce à la fusion de Rhône-Poulenc avec Hoechst, et à la cinquième place dans la chimie avec le mariage TotalFina Elf.

Un nouveau leader mondial de la pharmacie et un numéro cinq dans la chimie. Cette fin de siècle aura été inespérée, presque miraculeuse même, pour les Français.

Alors que les Cassandre prédisaient depuis dix ans une lente et inexorable régression des champions tricolores dans ces deux secteurs, l'année 1999 a marqué leur retour sur le devant de la scène internationale. Après un incroyable parcours du combattant, Rhône-Poulenc a ainsi concrétisé sa fusion avec Hoechst le mois dernier. Un mariage où les actionnaires du groupe allemand ont certes l'avantage : ils détiennent 52 % d'Aventis, le nouveau leader mondial des « sciences de la vie ». Mais le nouveau groupe a son siège en France, à Strasbourg, et est dirigé à parité par les équipes de Rhône-Poulenc et de Hoechst.

Aventis se place au premier rang mondial de la pharmacie, avec 10,8 milliards de dollars (10,6 milliards d'euros, 69,5 milliards de francs) de ventes pro-forma en 1998. Du moins pour quelques mois, le temps que le mariage entre Warner-Lambert et American Home Products (AHP) ou Pfizer soit finalisé. Et il est aussi numéro un mondial de l'agrochimie, avant la création officielle, prévue au second semestre, de Syngenta, issu du rapprochement des activités du suisse Novartis et de l'anglo-suédois AstraZeneca. Au passage, Rhône-Poulenc, comme Hoechst, s'est séparé de sa chimie. Le premier l'a vendue en Bourse sous le nom de Rhodia, tandis que le second a opéré une scission (« spin-off ») de Celanese.

Dans la chimie, c'est le mariage entre TotalFina et Elf qui est à l'origine du réveil français. Respectivement quatorzième mondial et treizième mondial dans ce secteur, la nouvelle compagnie se hisse au cinquième rang des chimistes, avec un chiffre d'affaires d'environ 15 milliards d'euros, aux côtés des américains DuPont et Dow Chemical, et des allemands BASF et Bayer. Elle dispose de positions enviables dans les adhésifs et les résines (numéro deux mondial), dans les grandes matières plastiques (cinquième mondial), dans les acryliques (troisième), dans le caoutchouc industriel (numéro deux), dans le peroxyde d'hydrogène (l'eau oxygénée, premier) et dans la chimie du soufre et des dérivés fluorés (numéro un). Un portefeuille assez diversifié qui devrait cependant être élagué au cours des prochains mois, environ 2 milliards d'euros de cessions d'actifs étant prévus.

Accélération des restructurations

S'ils veulent rester dans la course, Aventis et TotalFina Elf devront toutefois suivre le mouvement de concentration qui a connu une formidable accélération ces cinq dernières années, dans la chimie comme dans la pharmacie. Les mariages dans le pétrole, BP-Amoco et Exxon-Mobil, ont fait émerger de nouveaux grands de la pétrochimie. L'américain Dow Chemical s'est hissé l'été dernier au deuxième rang mondial de la chimie en reprenant son compatriote Union Carbide par le biais d'une OPE de 10,9 milliards d'euros.

Dans les spécialités chimiques, les rapprochements se sont également multipliés : Rohm and Haas et Morton, Crompton & Knowles et Witco, Benckiser et Reckitt & Colman. Et la valse des sociétés n'est pas terminée. L'autre chimiste français, Rhodia, l'a bien compris. Malgré un parcours un peu difficile en Bourse, le groupe n'a pas hésité à mettre 800 millions d'euros (plus de 5 milliards de francs) sur la table pour s'emparer du britannique Albright & Wilson, ce qui lui permettra de devenir leader incontesté des phosphates.

L'Opep a fait monter les cours du brut de 35 % en un an

Efficacité retrouvée.

UN SIÈCLE DE BAGARRE POUR LE LEADERSHIP...

...Et le classement actuel :